El método
Una empresa manufacturera no se entiende leyendo solo sus cuentas, ni pasando solo por el taller. Los problemas reales están casi siempre en el punto en que ambas cosas se tocan: un margen que no cuadra porque el coste de producto está mal calculado, una capacidad declarada que las máquinas no sostienen, una inversión decidida por el incentivo fiscal y no por el plan. Nuestro trabajo consiste en leer juntos cifras, planta, tecnología y organización, con una sola persona que responde del resultado.
Principios
Se aplican a cada encargo, sea cual sea el punto de entrada.
Trabajamos con tres fuentes: las entrevistas con las personas que dirigen la empresa, el trabajo en planta y los documentos. Una afirmación que ninguna de estas fuentes confirma se presenta como tal. Cuando las fuentes no coinciden, la diferencia ya es información y la señalamos.
Un problema técnico u organizativo interesa a quien decide cuando se sabe cuánto cuesta. Para cada hallazgo indicamos, cuando es técnicamente sostenible, su efecto sobre margen, caja, inversiones, riesgo o plazos.
No entregamos una fotografía. Cada trabajo se cierra con las acciones a realizar, en qué orden, quién las realiza, en qué plazo y cómo se mide que se han realizado.
Diagnóstico
Es el punto de partida de la mayoría de los encargos. Dura de 4 a 8 semanas.
Se desarrolla en tres fases y concluye con una reunión de presentación de resultados a la propiedad.
| Fase | Qué hacemos | Qué produce |
|---|---|---|
| Lectura de las cifras | Cuentas anuales de los tres últimos ejercicios, estados contables intermedios, costes de producto, datos de producción | Dónde se genera y dónde se pierde el margen, cómo se mueve la caja |
| Trabajo en planta | Jornadas en la empresa: flujos, cuellos de botella, máquinas, sistemas, organización de las funciones, entrevistas | Qué sostiene y qué no sostiene el crecimiento |
| Síntesis y plan | Cruce entre cifras y planta, prioridades ordenadas por efecto económico y coste | Informe escrito, plan a noventa días, reunión de presentación de resultados con la propiedad |
Due diligence
Para quien compra una empresa manufacturera o invierte en ella. De 2 a 4 semanas desde el acceso a los datos.
Las revisiones financieras, legales y fiscales describen lo que está contabilizado y contratado. Queda por verificar lo que produce el resultado: la fábrica, los procesos, las instalaciones, las personas clave y la cadena de suministro. Ahí se esconden inversiones aplazadas, capacidad sobrestimada, costes de producto poco fiables y dependencias que se descubren después del cierre.
| Área | Qué verificamos | Por qué importa para la operación |
|---|---|---|
| Instalaciones y máquinas | Estado, antigüedad, saturación, mantenimiento, inversiones aplazadas y necesarias en los próximos 36 meses | Valor y necesidades de caja |
| Capacidad productiva | Capacidad real frente a la declarada, restricciones, margen de crecimiento | Solidez del plan industrial |
| Costes y márgenes | Listas de materiales, rutas, coste de producto, márgenes por producto, línea y cliente | Fiabilidad del EBITDA |
| Procesos y organización | Flujos, planificación, sistemas de gestión, rechazos, delegaciones | Integración y sinergias |
| Calidad y certificaciones | Sistema de calidad, controles, no conformidades, certificaciones del sector | Riesgo sobre clientes y pedidos |
| Conformidad y seguridad | Seguridad de las máquinas, documentación CE, paso al Reglamento (UE) 2023/1230 | Coste de adecuación |
| Dependencias | Proveedores críticos, concentración de clientes, personas clave, titularidad del software y del know-how | Continuidad después del cierre |
| Fase | Actividad | Duración orientativa |
|---|---|---|
| 1. Planteamiento | Tesis de inversión, pesos de las áreas, lista de preguntas, solicitud documental, plan de entrevistas | 2 o 3 días |
| 2. Análisis documental | Datos técnicos, costes, mantenimiento, calidad, contratos técnicos | de 3 a 5 días |
| 3. Trabajo en planta | De 1 a 3 jornadas in situ con entrevistas, inspección, reportaje fotográfico; si es necesario, visitas a proveedores críticos | 1 o 2 semanas |
| 4. Informe | Valoración, cuantificación de los hallazgos, presentación a quien decide | de 3 a 5 días |
Cuando los plazos de la operación lo exigen, una revisión limitada a los hallazgos críticos se realiza en 5 días laborables sobre un perímetro reducido.
Cada área del perímetro recibe un peso fijado al inicio, en función de la tesis de inversión: si el comprador adquiere capacidad productiva, pesan más instalaciones y capacidad; si adquiere tecnología, pesan más el know-how y la titularidad del software. Para cada área la matriz recoge cinco elementos distintos.
| Elemento | Contenido |
|---|---|
| Hallazgo | Qué hemos encontrado |
| Evidencia | De qué fuente, entrevista, planta o documento, y con qué confirmación |
| Efecto económico | Impacto en valor, caja, margen o plazos, cuantificado o estimado por intervalo |
| Incertidumbre | Cuán sólida es la estimación y qué la haría más sólida |
| Acción | Condición a incluir en el contrato, inversión a prever o intervención en los primeros cien días |
La puntuación global respalda la recomendación pero no la sustituye: el juicio final se motiva siempre por extenso.
Venta
De 12 a 24 meses antes de la operación, sobre las palancas operativas que defienden el valor.
Cuando arranca el proceso de venta, gran parte del precio ya está decidida por la calidad de las cifras, de la fábrica y de la organización. Sobre 2 millones de EBITDA, un punto de múltiplo vale 2 millones de valor de empresa. No prometemos el múltiplo: trabajamos sobre las palancas operativas que lo defienden.
| Qué reduce el precio | Palanca | Efecto esperado |
|---|---|---|
| Márgenes ilegibles, coste de producto "de memoria" | Coste real por producto, línea y cliente | EBITDA más defendible |
| Productos y clientes con pérdidas ocultos en la media | Salida de las referencias negativas, revisión selectiva de precios | Margen más alto y más legible |
| Costes no recurrentes mezclados con la gestión ordinaria | Separación de los costes extraordinarios y fuera de mercado | EBITDA ajustado más creíble |
| Dependencia del propietario | Delegaciones, procesos escritos, transferencia del know-how | Continuidad percibida después de la venta |
| Clientes dominantes o proveedores insustituibles | Diversificación de clientes y proveedores críticos | Menos earn-out y garantías exigidas |
| Instalaciones al final de su vida útil, mantenimiento atrasado, conformidad no demostrable | Plan de inversiones y adecuaciones selectivas | Menos descuentos en la negociación |
| Sin presupuesto ni control de gestión | Reporting, presupuesto, indicadores, estructura organizativa adecuada | Due diligence más rápida y coherente |
| Fase | Qué hacemos | Duración |
|---|---|---|
| 1. Diagnóstico | La empresa vista con los ojos del comprador, palancas cuantificadas, plan de valorización | de 6 a 8 semanas |
| 2. Ejecución | Presencia fractional, responsabilidad sobre los indicadores acordados, trabajo en costes, inversiones, cadena de suministro, procesos y organización | de 9 a 18 meses |
| 3. Preparación de la operación | Documentación industrial para la data room, evidencias, preparación del equipo directivo para preguntas y visitas | de 2 a 3 meses |
| 4. Hasta el cierre | Seguimiento de la due diligence del comprador en la parte industrial, respuestas documentadas a los hallazgos técnicos | hasta el cierre |
Lydius no sustituye al asesor de la operación: el asesor organiza el proceso, gestiona las contrapartes y negocia el contrato. Nosotros trabajamos sobre la empresa, para que su desempeño operativo sea verificable y defendible.
Integración
La due diligence encuentra los problemas, el cierre no los resuelve. El valor pagado en el cierre se realiza después.
| Periodo | Fase | Qué ocurre |
|---|---|---|
| De 0 a 30 días | Arranque | Validación del plan, indicadores de partida, gobernanza, responsables de las áreas, intervenciones inmediatas y riesgos urgentes |
| De 30 a 100 días | Ejecución | Trabajo en las áreas prioritarias, reuniones periódicas de seguimiento, indicadores asignados a personas |
| De 3 a 12 meses | Consolidación y traspaso | Dirección técnica u operativa fractional donde haga falta, desarrollo de las personas internas, traspaso a la estructura permanente |
El encargo puede partir de una due diligence nuestra o de informes de otros asesores: el primer paso es siempre traducir hallazgos y tesis de inversión en un plan de trabajo ordenado.
Independencia
Acuerdo de confidencialidad antes de recibir cualquier información. Nunca un encargo para ambas partes de una misma operación. Ninguna actividad de intermediación y ningún mandato de venta: nuestro perímetro sigue siendo industrial y operativo. Nuestros honorarios no dependen del resultado de la operación. No ponemos en contacto a clientes con intereses contrapuestos. Los especialistas que incorporamos trabajan bajo nuestra responsabilidad y con las mismas obligaciones de confidencialidad.
Responsabilidad
Cada encargo tiene un único responsable, Andrea Cardellino, de la propuesta a la entrega. Cuando el perímetro lo requiere incorporamos especialistas seleccionados: finanzas y control de gestión, calidad y conformidad, automatización y ciberseguridad industrial, aspectos legales de la propiedad intelectual. Quien firma la propuesta responde del trabajo.
El primer paso es una reunión de cuarenta y cinco minutos, con una lectura preliminar de sus últimas cuentas anuales depositadas, sin coste.
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