La méthode
Une entreprise manufacturière ne se comprend ni en lisant seulement ses comptes, ni en passant seulement par l'atelier. Les vrais problèmes se trouvent presque toujours là où les deux se rejoignent : une marge qui ne colle pas parce que le coût de revient est mal calculé, une capacité annoncée que les machines ne tiennent pas, un investissement décidé pour l'avantage fiscal et non pour le plan. Notre travail consiste à lire ensemble les chiffres, l'usine, la technologie et l'organisation, avec une seule personne responsable du résultat.
Principes
Ils s'appliquent à chaque mission, quel que soit le point d'entrée.
Nous travaillons sur trois sources : les entretiens avec les personnes qui dirigent l'entreprise, le travail à l'usine, les documents. Une affirmation qu'aucune de ces sources ne confirme est rapportée comme telle. Quand les sources divergent, l'écart est déjà une information, et nous le signalons.
Un problème technique ou organisationnel intéresse le décideur dès qu'on sait ce qu'il coûte. Pour chaque constat, nous indiquons, lorsque c'est techniquement défendable, son effet sur la marge, la trésorerie, les investissements, le risque ou les délais.
Nous ne livrons pas une photographie. Chaque mission se conclut par les actions à mener, dans quel ordre, par qui, pour quand, et comment mesurer qu'elles ont été menées.
Diagnostic
Le point de départ de la plupart des missions. Il dure de 4 à 8 semaines.
Il se déroule en trois phases et se conclut par une réunion de restitution avec les propriétaires.
| Phase | Ce que nous faisons | Ce que cela produit |
|---|---|---|
| Lecture des chiffres | Comptes des trois derniers exercices, situations comptables, coûts de revient, données de production | Où se forme et où se perd la marge, comment circule la trésorerie |
| Travail à l'usine | Journées sur site : flux, goulots d'étranglement, machines, systèmes, organisation des fonctions, entretiens | Ce qui soutient la croissance et ce qui ne la soutient pas |
| Synthèse et plan | Croisement des chiffres et de l'usine, priorités classées par effet économique et par coût | Rapport écrit, plan à quatre-vingt-dix jours, réunion de restitution avec les propriétaires |
Due diligence
Pour qui achète une entreprise manufacturière ou y investit. De 2 à 4 semaines à partir de l'accès aux données.
Les audits financiers, juridiques et fiscaux décrivent ce qui est comptabilisé et contractualisé. Reste à vérifier ce qui produit le résultat : l'usine, les processus, les installations, les personnes clés et la chaîne d'approvisionnement. C'est là que se cachent les investissements reportés, la capacité surestimée, les coûts de revient peu fiables et les dépendances que l'on découvre après le closing.
| Domaine | Ce que nous vérifions | Pourquoi c'est important pour l'opération |
|---|---|---|
| Installations et machines | État, âge, taux d'utilisation, maintenance, investissements reportés et nécessaires sur les 36 prochains mois | Valeur et besoin de trésorerie |
| Capacité de production | Capacité réelle par rapport à la capacité annoncée, contraintes, marges de croissance | Solidité du plan industriel |
| Coûts et marges | Nomenclatures, gammes, coût de revient, marges par produit, ligne et client | Fiabilité de l'EBITDA |
| Processus et organisation | Flux, planification, systèmes de gestion, rebuts, délégations | Intégration et synergies |
| Qualité et certifications | Système qualité, contrôles, non-conformités, certifications sectorielles | Risque sur les clients et les commandes |
| Conformité et sécurité | Sécurité des machines, documentation CE, passage au règlement (UE) 2023/1230 | Coût de mise en conformité |
| Dépendances | Fournisseurs critiques, concentration des clients, personnes clés, propriété des logiciels et du savoir-faire | Continuité après le closing |
| Phase | Activité | Durée indicative |
|---|---|---|
| 1. Cadrage | Thèse d'investissement, pondération des domaines, liste des questions, demande documentaire, plan des entretiens | 2 ou 3 jours |
| 2. Analyse documentaire | Données techniques, coûts, maintenance, qualité, contrats techniques | de 3 à 5 jours |
| 3. Travail sur site | De 1 à 3 journées sur site avec entretiens, inspection, relevé photographique ; si nécessaire, visites des fournisseurs critiques | 1 ou 2 semaines |
| 4. Rapport | Évaluation, chiffrage des constats, présentation aux décideurs | de 3 à 5 jours |
Lorsque le calendrier de l'opération l'exige, une revue limitée aux seuls constats critiques se fait en 5 jours ouvrés sur un périmètre réduit.
Chaque domaine du périmètre reçoit un poids fixé au départ, en fonction de la thèse d'investissement : si l'acquéreur achète de la capacité de production, les installations et la capacité pèsent davantage ; s'il achète une technologie, le savoir-faire et la propriété des logiciels pèsent davantage. Pour chaque domaine, la matrice consigne cinq éléments distincts.
| Élément | Contenu |
|---|---|
| Constat | Ce que nous avons trouvé |
| Preuve | De quelle source, entretien, usine ou document, et avec quelle confirmation |
| Effet économique | Impact sur la valeur, la trésorerie, la marge ou les délais, chiffré ou estimé par fourchette |
| Incertitude | Solidité de l'estimation et ce qui la rendrait plus solide |
| Action | Condition à inscrire au contrat, investissement à prévoir ou intervention dans les cent premiers jours |
Le score global appuie la recommandation mais ne la remplace pas : le jugement final reste motivé en détail.
Cession
De 12 à 24 mois avant l'opération, sur les leviers opérationnels qui défendent la valeur.
Quand le processus de vente démarre, une grande partie du prix est déjà fixée par la qualité des chiffres, de l'usine et de l'organisation. Sur 2 millions d'EBITDA, un point de multiple vaut 2 millions de valeur d'entreprise. Nous ne promettons pas le multiple : nous travaillons sur les leviers opérationnels qui le défendent.
| Ce qui fait baisser le prix | Levier | Effet attendu |
|---|---|---|
| Marges illisibles, coût de revient « de mémoire » | Coût réel par produit, ligne et client | EBITDA plus défendable |
| Produits et clients déficitaires cachés dans la moyenne | Abandon des références négatives, révision sélective des prix | Marge plus élevée et plus lisible |
| Coûts non récurrents mêlés à la gestion courante | Séparation des coûts exceptionnels et hors marché | EBITDA retraité plus crédible |
| Dépendance au dirigeant propriétaire | Délégations, processus écrits, transfert du savoir-faire | Continuité perçue après la cession |
| Clients dominants ou fournisseurs irremplaçables | Diversification des clients et des fournisseurs critiques | Moins de compléments de prix et de garanties demandés |
| Installations en fin de vie, maintenance en retard, conformité non démontrable | Plan d'investissements et de mises en conformité ciblées | Moins de décotes en négociation |
| Ni budget ni contrôle de gestion | Reporting, budget, indicateurs, organisation adaptée | Due diligence plus rapide et plus cohérente |
| Phase | Ce que nous faisons | Durée |
|---|---|---|
| 1. Diagnostic | L'entreprise vue avec les yeux de l'acquéreur, leviers chiffrés, plan de valorisation | de 6 à 8 semaines |
| 2. Exécution | Présence en temps partagé, responsabilité sur les indicateurs convenus, travail sur les coûts, les investissements, la chaîne d'approvisionnement, les processus et l'organisation | de 9 à 18 mois |
| 3. Préparation de l'opération | Documentation industrielle pour la data room, preuves, préparation du management aux questions et aux visites | de 2 à 3 mois |
| 4. Jusqu'au closing | Suivi de la due diligence de l'acquéreur sur le volet industriel, réponses documentées aux constats techniques | jusqu'au closing |
Lydius ne remplace pas le conseil de l'opération : le conseil organise le processus, gère les contreparties et négocie le contrat. Nous travaillons sur l'entreprise, pour que ses performances opérationnelles soient vérifiables et défendables.
Intégration
La due diligence trouve les problèmes, le closing ne les résout pas. La valeur payée au closing se réalise après.
| Période | Phase | Ce qui se passe |
|---|---|---|
| De 0 à 30 jours | Lancement | Validation du plan, indicateurs de départ, gouvernance, responsables des domaines, actions immédiates et risques urgents |
| De 30 à 100 jours | Exécution | Travail sur les domaines prioritaires, réunions d'avancement régulières, indicateurs attribués à des personnes |
| De 3 à 12 mois | Consolidation et passage de relais | Direction technique ou opérationnelle en temps partagé si nécessaire, montée en compétence des équipes internes, transmission à l'organisation permanente |
La mission peut partir de notre due diligence ou des rapports d'autres conseils : la première étape consiste toujours à traduire constats et thèse d'investissement en un plan de travail ordonné.
Indépendance
Un accord de confidentialité avant de recevoir la moindre information. Jamais de mission pour les deux parties d'une même opération. Aucune activité d'intermédiation ni mandat de vente : notre périmètre reste industriel et opérationnel. Notre rémunération ne dépend pas de l'issue de l'opération. Nous ne mettons pas en relation des clients aux intérêts opposés. Les spécialistes que nous associons travaillent sous notre responsabilité et avec les mêmes obligations de confidentialité.
Responsabilité
Chaque mission a un responsable unique, Andrea Cardellino, de la proposition à la livraison. Lorsque le périmètre l'exige, nous faisons appel à des spécialistes sélectionnés : finance et contrôle de gestion, qualité et conformité, automatisme et cybersécurité industrielle, aspects juridiques de la propriété intellectuelle. Celui qui signe la proposition répond du travail.
La première étape est une rencontre de quarante-cinq minutes, avec une lecture préliminaire de vos derniers comptes déposés, sans frais.
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